Почему продажи и маркетинг живут как собака и кошка?

Есть несколько причин, по которым я уже давно думаю заняться этой темой. Два самых важных: а) в своей профессиональной карьере мне довелось работать как в отделах продаж, так и в отделах маркетинга, и я на собственном опыте убедился в сложности взаимоотношений между продавцами и маркетологами. Более того, сегодня, работая в качестве консультанта и тренера с компаниями из многих отраслей, я имею возможность наблюдать, так сказать, «через стеклянное окно» за проявлениями вражды между отделами продаж и маркетинга; б) тема была интересно представлена двумя мировыми авторитетами: Филип Котлер, гуру маркетинга, и Нил Рэкхем, гуру продаж, которые вместе с консультантом Суджем Кришнасвами описали способ решения проблемы заголовка на страницах «Harvard Business Review». Три автора находят решение в мероприятиях, направленных на интеграцию продаж и маркетинга. Предложенная модель умна, но в реальности постулаты этой тройки могут оказаться трудновыполнимыми.

Исторически сложилось так, что функция маркетинга развилась из структур продаж. Классически управляемые компании, где двигателем прогресса и ключом к конкурентному преимуществу были производственные мощности, создавали команды продавцов, задачей которых было продавать произведенные товары. Со временем возникла необходимость проанализировать рынки, лучше сегментировать их или скорректировать предложение или ценовую политику. В настоящее время, помимо исследования рынка и выявления рыночных возможностей, маркетинг занимается, в широком смысле, разработкой продукта, маркетинговой коммуникацией, управлением брендом и т.д. Во многих крупных компаниях, ориентированных на маркетинг или управляемых маркетингом, функция маркетинга сегодня является главной движущей силой, источником конкурентного преимущества. В то же время роль отдела продаж в большинстве компаний по-прежнему сильна. Обе функции сильно взаимозависимы. Эффективность работы компаний напрямую зависит от их хорошего сотрудничества, что недавно подтвердили три греческих ученых. Обе функции, как в теории, так и на практике, рассматриваются как компоненты маркетинговых усилий компании в самом широком смысле. Так что же заставляет продавцов и маркетологов жить как собака и кошка?

Различия

В своей статье Котлер, Рэкхем и Кришнасвама выделяют два источника напряженности между маркетингом и продажами: один из них имеет экономическую природу, другой — культурную. Экономическая напряженность, по их мнению, связана с вопросами распределения бюджета, влиянием на цену для клиента и расходами на ATL-рекламу, стоимость которой огромна, а перевод в доходы сомнителен. Культурные различия разделяют две команды даже больше, чем экономические факторы, с различиями в личном профиле (включая образование) и выполняемых задачах. Однако авторы не слишком подробно останавливаются на этой теме, быстро переходя к описанию модели и диагностического инструмента. Поэтому есть возможность для более детального изучения различий.

Почему продажи и маркетинг живут как собака с кошкой?

Уже на этапе поиска определений маркетинга и продаж можно столкнуться с: а) множественностью определений маркетинга; б) взаимопроникновением продаж в вопросы маркетинга — например, исторически маркетинг понимался как деятельность, поддерживающая продажу продуктов и услуг, целью которой было влияние на покупателя (что лишь показывает, почему исторически маркетинг и продажи близки друг другу); в) скудностью определений продаж — да, такие жужжащие слова, как, например, прямые продажи или управление продажами, обычно объясняются. Видимо, то, что такое продажи, настолько очевидно для всех, что нет необходимости объяснять, что это такое применительно к деятельности отдельного человека, команды или организации.

Так что же такое продажи и маркетинг? Для чего они нужны? Конечно, на эти вопросы нет единственно правильного ответа, но для того, чтобы понять разницу, я буду использовать свой собственный опыт в этом вопросе, собранный в основном на территории Польши. Только одна оговорка: проблема с названием касается тех компаний, в которых существуют отдельные, значительные отделы, выполняющие функции продаж и маркетинга.

Маркетинг, по словам Котлера, «это социальный и управленческий процесс, посредством которого конкретные лица и группы получают то, что им нужно и чего они хотят, создавая, предлагая и обменивая продукты, имеющие ценность». И как перевести это на польский язык? Миссия маркетинга заключается в исследовании и выявлении (в последнее время также в создании — например, в современных технологиях) потребностей клиентов, существующих на рынках, на которых решает работать данная компания, а затем в создании продукта, отвечающего этим потребностям, и донесении его ценности. Задача предприятия состоит в том, чтобы экономически эффективным способом предоставлять клиентам то, что им нужно, и, удовлетворяя эти потребности, формировать их удовлетворенность и лояльность. При определении роли или миссии маркетинга концепция продаж зарыта где-то глубоко. В конце концов, для того чтобы процесс маркетинга привел к обмену продуктами, удовлетворяющими потребности, необходимо, чтобы кто-то способствовал такому обмену.

Исторически сложилось так, что компании, ориентированные на продажи, придерживаются философии, что клиенты не смогут самостоятельно купить достаточное количество продукции компании. Поэтому необходимо активно контактировать с ними и агрессивно продвигать продукцию. С этой целью возникли и продолжают возникать организации по продажам — различными способами и через различные каналы продаж компании обращаются к посредникам и конечным потребителям, рассказывая о ценности продукции и убеждая их в необходимости покупки. Сегодня, несмотря на повышение требований к этичности продаж, необходимость заботиться об удовлетворенности клиентов, призывы к внедрению менеджмента качества в практику продаж, миссия торгового персонала заключается в последовательном достижении результата (чаще всего понимаемого как запланированное значение выручки от продаж) в конце месяца, квартала или года. При таком понимании роли продаж полезность маркетинга зарыта где-то глубоко, хотя бы для того, чтобы продвигать продукт и способствовать его продаже.

Следует признать, что исследователи и теоретики также сыграли свою роль в рытье траншеи между функциями продаж и маркетинга. Чтобы провести четкое различие между классическим подходом к рынку с точки зрения продаж и свежим и перспективным маркетинговым подходом, Теодор Левитт написал: «Продажи фокусируются на потребностях продавца, маркетинг — на потребностях покупателя. Продажи озабочены тем, чтобы продавец мог конвертировать продукт в деньги; маркетинг — тем, чтобы удовлетворить клиента продуктом и всей группой вещей, связанных с его созданием, доставкой и, в конечном счете, потреблением». Сегодня продавцов, подобных героям фильма «Гленгарри Глен Росс», становится все меньше и меньше, а область, где используется классический агрессивный подход к продажам, сужается. Многие компании осознают ценность построения взаимоотношений и использования консультативных продаж.

Давайте рассмотрим упомянутые различия в структурированном виде.Некоторые из них на примере индустрии FMCG представлены в таблице 1

Цели и меры

Цели отделов продаж и маркетинга вытекают из финансовых целей, которые компания планирует достичь в определенный период. Универсально важным для компаний, независимо от отрасли, будет уровень выручки и прибыли, достигнутый при положительном денежном потоке. Иногда компании используют дополнительные, нефинансовые показатели, разработанные на основе собственного опыта или заимствованные из метода сбалансированной системы показателей.

Для маркетинга как функции в целом достижение финансовых целей будет иметь большое значение. Однако по оперативным соображениям они будут переведены в маркетинговые цели. Если предположить, что компания имеет 5 брендов, то целевой показатель выручки часто переводится в доли отдельных брендов на рынках, на которых они конкурируют. Отдельные менеджеры по продукции будут ежедневно концентрироваться на рыночных долях своих брендов. Конечно, могут быть важны и другие показатели, достижение которых будет более или менее непосредственно отражать достижение целевой доли, например, осведомленность о бренде, удовлетворенность клиентов или процент клиентов, отказывающихся от услуги в пользу конкурентов. Бюджетные предположения, включая прогноз расходов на рекламу, составляются на основе планируемых доходов. Эти вспомогательные цели и бюджетные предположения обычно представляют меньший интерес для продавцов.

Для организации продаж также будет важно достичь своих финансовых целей, в частности, достичь или превысить целевые показатели выручки от продаж. Эти цели будут каскадированы на более мелкие организационные единицы. Если в компании есть три канала продаж, то обычно сумма целевых показателей выручки для всех каналов будет равна целевому показателю выручки для всей компании. Руководители каналов будут распределять целевые показатели выручки между своими менеджерами, которые будут распределять целевые показатели дальше по цепочке, пока в конечном итоге каждый сотрудник отдела продаж не получит свой целевой показатель выручки. Иногда эта цель выражается в продажах отдельных единиц товара или услуги. Отдел продаж также устанавливает вспомогательные цели на год (например, взвешенные уровни дистрибуции ключевых продуктов, количество клиентов, находящихся на обслуживании, количество торговых контактов на одного продавца и т.д.) и бюджет расходов. В некоторых компаниях некоторые из целей продаж будут интересны маркетологам. В любом случае, на операционном уровне цели продаж и маркетинга имеют тенденцию расходиться.

Временной горизонт

Когда я работал в сфере продаж, я ценил тот факт, что каждый день, каждую неделю и особенно в конце месяца я получал обратную связь о том, насколько хорошо я достиг своих целей. Когда я начал работать в маркетинге, я понял, что объективная оценка, выраженная в твердых результатах, не будет дана мне за такое короткое время. Также, по мнению других, продажи обычно ориентированы на текущий период, за который вы, скорее всего, возьмете комиссию — обычно это месяц. В некоторых организациях широко распространена поговорка: «Вы хороши только настолько, насколько хорош ваш результат за последний месяц». Маркетинг, с другой стороны, ориентирован на долгосрочную перспективу. Создание бренда или увеличение доли рынка требует времени.

Задачи

Существуют также большие различия в том, чем занимаются маркетологи и продавцы. Роль менеджера по продукту требует проведения достаточного количества анализа (даже если часть его выполняется внутренними или внешними аналитическими ресурсами). Иногда необходимость момента заставляет изучать задачи, которые обычно выполняются специализированными ресурсами. Кроме того, маркетологи сотрудничают с рекламными агентствами, отделами исследований и разработок или заводами компании, чтобы согласовать рецептуру продукции с потребностями потребителей и обеспечить производственные ресурсы. Для управления продуктом могут потребоваться артистические способности, которые могут быть полезны при оценке работы агентства. Управление маркетинговыми инициативами, с другой стороны, требует навыков управления проектами.

Задачи продавцов и менеджеров по продажам более однородны. Развитие технологий и распространение процессного подхода к продажам все больше требуют аналитических навыков. В сфере продаж продавцы в основном сосредоточены на взаимодействии с клиентами и на взаимодействии внутри своей организации. Проекты в организациях продаж выполняются редко, а взаимодействие с другими функциями у торговых представителей сильно ограничено.

Жаргон

И маркетинг, и продажи разработали — на основе практики — свои собственные, кажущиеся независимыми теории. Академические учебники по маркетингу уделяют мало места вопросам продаж — например, в последнем польском издании классической «Библии маркетинга» Котлера из более чем 750 страниц только 29 посвящены управлению продажами. В свою очередь, учебники по продажам и менеджменту уделяют еще меньше места вопросам, связанным с маркетингом. Специализация приводит к тому, что маркетинг говорит на собственном жаргоне, непонятном для отдела продаж, и наоборот.

Структуры

Типичная команда маркетологов относительно невелика по численности и имеет плоскую структуру. Менеджеры по продуктам играют ключевую управленческую роль. С другой стороны, отделы продаж многочисленны и иерархичны, часто охватывают 5-6 уровней. Крупные организации по продажам в ведущих FMCG или телекоммуникационных компаниях могут насчитывать до нескольких тысяч сотрудников. Обычно самой многочисленной группой являются торговые представители. Некоторые задачи по продажам иногда выполняются внешними компаниями, в которых прямые и телефонные продавцы составляют наиболее многочисленную группу.

Компетенции

Менеджеры по продукту должны обладать целым рядом компетенций, необходимых для управления бизнесом бренда. Они также должны уметь управлять маркетинговыми инициативами на основе проектов и обеспечивать надлежащий уровень сотрудничества и координации между различными внутренними отделами и внешними поставщиками. К таким компетенциям относятся межличностное общение, лидерство, творческое мышление, аналитические навыки, стратегическое мышление, построение отношений с внешними и внутренними клиентами, знание маркетинга. Обычно от менеджеров по продуктам требуется высшее образование, часто в какой-либо области.

Для торговых представителей требования будут отличаться в зависимости от цикла продаж и характера продукции. Всем продавцам необходимы навыки, связанные с влиянием на других и убеждающим общением, а также навыки, связанные с пониманием потребностей клиентов, построением отношений с клиентами, знанием рынка и предлагаемых продуктов, навыками ведения переговоров или гибкостью в широком смысле. В случае длинных циклов, характерных, например, для продажи технологических решений, обычно дополнительно требуются технические знания и высшее образование. Однако довольно часто торговые представители воспринимаются как умные, убедительные специалисты с низкой квалификацией.

Схема стимулирования

Продажи — единственная функция, где преобладают системы вознаграждения, основанные на результатах работы. Компоненты вознаграждения продавца включают фиксированный оклад и комиссионные, зависящие от результатов работы (бывает и так, что комиссионные являются единственным компонентом вознаграждения). Менеджеры по продажам, помимо популярных в Польше рейтингов, часто используют дополнительные меры для стимулирования вовлеченности сотрудников и повышения мотивации в краткосрочной перспективе, такие как конкурсы с призами или дополнительные бонусы. Вознаграждение менеджеров по продуктам более предсказуемо, и к основной зарплате часто добавляется бонус.

Как видно из рассмотренных аспектов, две функции, которые де-факто занимаются маркетингом, имеют много различий. Добавим к этому некоторые грехи, печально известные в сфере продаж и маркетинга:

  • тенденция к изоляции, особенно характерная для отдела продаж. Менеджеры по продажам часто мотивируют продавцов, создавая атмосферу «самых важных» в компании, тех, кто приносит доход. При этом они создают сильное разделение на «МЫ» и «ОНИ»,
  • тенденция возвышать и принижать другие функции в компании, характерная для обоих упомянутых отделов,
  • обвиняя друг друга, когда что-то идет не так. Добавьте к этому, что слишком часто пропитанная политикой корпоративная жизнь и эгоистичное, конкурентное отношение некоторых людей не позволяют легко навести мосты взаимопонимания.

Методы, используемые компаниями, и их ограничения

Как практика, так и теория указывают на ряд действий, которые компании предпринимают для снижения трения и улучшения сотрудничества между продажами и маркетингом. В Таблице 2 приведена краткая информация об этих наиболее популярных видах деятельности, а также обсуждение их преимуществ и недостатков. Одним из таких популярных методов является посещение маркетологами конференций по продажам. Я могу только подписаться обеими руками за эту идею. Однако я знаю по опыту, что часто возможность наладить отношения и взаимопонимание упускается. Маркетологи могут продемонстрировать свое превосходство. Менеджер по продукту приходит на минутку, чтобы провести презентацию, и сразу после этого уходит. Я был свидетелем конфронтационного отношения, демонстрируемого во время презентаций как маркетологами, так и менеджерами по продажам, что приводило к публичным спорам и бросало тень на отношения.

Средство

Уже упомянутая модель, предложенная тремя авторами, представляет собой интересную теоретическую основу. Он показывает четыре типа отношений между маркетингом и продажами: а) неопределенные отношения, функции часто конфликтуют, а задачи иногда дублируются; б) определенные отношения — существуют правила общения для предотвращения споров, а встречи используются для формулирования взаимных ожиданий; в) отношения сотрудничества, характеризующиеся ослаблением границ и осуществлением совместной деятельности; г) интеграция, означающая общие цели, системы и вознаграждения. Модель также описывает общие действия, необходимые для перехода от одного этапа отношений к другому. Однако сегодня большинство компаний на конкурентных, динамичных рынках не могут позволить себе первые два этапа взаимоотношений между продажами и маркетингом, а четвертый, самый высокий уровень интеграции, пока что является экспериментальным решением. Что же можно сделать для улучшения взаимодействия между описанными функциями?

На мой взгляд, есть несколько факторов, о которых нужно всегда помнить.

1. качество руководства. В иерархических структурах высшее руководство отвечает за качество сотрудничества. Вот несколько советов о том, что должны делать руководители отделов и их начальники:

  • продвигать ценности открытости и доверия,
  • не допускать нездоровой конкуренции, вместо этого подчеркивать взаимозависимость и поощрять сотрудничество; публиковать истории успеха,
  • в случае неудачи вместо того, чтобы искать виноватых,
  • направить свои усилия на исправление ситуации.

2 Общие цели. Там, где это возможно, у сотрудников отдела маркетинга и отдела продаж должны быть общие цели. Хотя на уровне торговых представителей труднее добиться общности целей, необходимо, чтобы менеджеры по продажам на всех уровнях несли равную ответственность с сотрудниками отдела маркетинга за определенные показатели стратегии компании.

3 Совместимые стратегии. Стратегии отделов продаж и маркетинга должны быть согласованы друг с другом и вести к реализации стратегии компании. Хотя рецепт может показаться очевидным, исследования показывают, что в некоторых компаниях процесс планирования между отделами не координируется.

4 Образование. Сотрудники должны получить представление о том, как работает бизнес и какова роль каждой функции. Это поможет им понять, что, несмотря на разногласия, другая сторона может помочь в достижении моих целей. Это также позволит лучше понять жаргон.

5 Моделирование отношения. Различия во мнениях неизбежны в повседневной деловой жизни. Менеджеры должны помнить, что их убеждения и установки будут влиять на подчиненных. Необходимо обеспечить качество общественных дебатов, а особенно сложные вопросы должны решаться за закрытыми дверями, только среди заинтересованных лиц.

6 Создать возможности для сотрудничества и улучшения коммуникации. Это касается как маркетологов, так и менеджеров по продажам и КАМов. Практика показывает, что инициативы, разработанные и согласованные совместно, дают лучшие результаты и приносят большее удовлетворение. Главным примером может служить подготовка маркетологами презентаций продуктов для продавцов. Если такой материал будет согласован с продавцами и сформулирован на их языке, он не вызовет споров и начнет использоваться на практике.

Профессионализация профессии продавца и менеджера по продажам. Введение продаж в качестве предмета изучения менеджмента и маркетинга, включая программы MBA. Компании не имеют прямого влияния на это, но могут, например, рекомендовать доступные программы обучения и участвовать в расходах на образование.

Как доказывают Авлонтис, Лионакис и Панагопулос, улучшение отношений между продажами и маркетингом требует изменения культуры компании, что означает изменение отношения и поведения. И для таких изменений необходимо правильное руководство.